从“买单”到“卖单”太平财险试行垂直管理

　　自2009年4月以来，太平财险完成了以营销体制改革为突破口的综合改革，实现了销售前台和运营后台分离以及渠道化垂直管理模式。仅仅一年多时间，太平财险整体人均销售产能翻番，部分渠道人均销售产能甚至翻了好几番。，销售成本下降近20%。

　　近日，本报记者专访了该项改革的主导者太平财险总经理张可，揭开此轮改革的细节与得失。

　　实行垂直管理模式

　　《21世纪》太平财险实行改革的原因是什么？改革都有哪些举措？

　　张可太平财险过去的销售模式和同业传统的模式一样，存在三方面的问题。一是渠道混合，直接业务和代理业务混合，业务员既拿业绩提成，又通过代理渠道套取手续费，销售成本居高不下。二是，公司和客户之间被业务员和销售渠道“隔断”，公司对大多数客户没有掌控力。三是，销售缺乏专业性，业务员从代理渠道“买”保单，而不是“卖”保单，常常陷入低价竞争的困局。

　　改革起来是八个字“前后分开、左右分开”。“前后分开”指改变原有销售和风险管控职责不清的管理模式，将销售前台和运营后台进行分离，前台销售负责提升以营销能力为核心的专业化销售管理水平，后台运营负责在确保业务品质的前提下支持销售前台，从而实现后台制约前台，确保业务发展导向符合公司对盈利目标的追求。

　　“左右分开”指将原有的混合渠道营销模式改变为清晰的渠道化垂直管理模式，不同渠道的销售人员对应不同的销售管理办法和考核办法，每个销售渠道独立核算盈亏。目的是找出真正为公司提供可持续盈利的销售渠道，提升渠道营销的专业化水平，为销售能力提升和销售成本控制奠定基础。

　　《21世纪》平安产险也一直在进行渠道改革并取得了一定的成绩，太平财险的改革与平安的改革有什么异同？

　　张可相对于平安这样的“航空母舰”，太平财险是一家中型公司，是“驱逐舰”。我们决定要进行改革时，行业所处的阶段已经不同，按老方法经营明显给全行业带来严重亏损。，我们在改革之初，定下的目标就是，在对公司业务不产生太大影响的前提下，尽可能一步到位。我们的改革更加彻底。

　　我们将旧的业务分为直销渠道和经代车商渠道，并新增寿销产渠道和银保及重客渠道，从总公司开始进行渠道切分，一直切分到三级机构。不同渠道由不同的分管总负责，并有独立的销售管理办法和员工考核办法。

　　《21世纪》如此快速而彻底的改革，太平付出了什么代价？

　　张可我们在改革前的想法是，即使有10%~20%的业务量下降，也要坚持做下去。的结果是，只有2009年一季度，在改革方案正式宣导前的恐慌中，业务量有下滑。从四月份开始，业务量开始重新上升。

　　最终，2009年相比2008年业务量有了5%的正增长。，保单品质全面改善，这还包括过往保单的影响。2010年由于过往保单大多为改革后进来的保单，保单赔付率进一步下降。

　　从“买单”到“卖单”

　　《21世纪》对改革的主要对象业务员有什么影响？

　　张可独立核算、业务切分对业务员影响比较大，不能再采取不合理的手段赚钱。也是思维习惯的改变，从“买单”变为“卖单”。

　　开始改革时，业务员脱退了一半。有因为考核制度离开的，也有自己选择离开的。我们给了业务员半年甚至一年的时间来进行调整。我们的管理办法是不断改变的，当时一个季度改一次。管理办法一方面提升对优秀员工的吸引力，另一方面对业绩较差的员工，也给他们一个转变的机会。

　　《21世纪》目前，许多公司开始发展电销。太平财险此前没有在做，将来如何打算呢？

　　张可我们还在和集团沟通，因为我们希望自己做而非外包，是一笔比较大的投资。现在要做的话，也需要把网销做起来。